Mientras la discusión sobre competitividad suele concentrarse en los costos, una parte decisiva del negocio turístico se juega en otro nivel: cadenas hoteleras, plataformas digitales y fondos de inversión concentran el acceso a los viajeros, orientan los flujos de capital y capturan una porción creciente del gasto que se genera en los destinos. Esta es la tercera y última nota de la serie sobre competitividad turística en la Argentina. La primera analizó la estructura de costos detrás de la crisis del sector; la segunda, el contexto internacional y la comparación con Brasil.
Por Oscar Alejandro Degiusti, licenciado en Turismo
Sábado 26 de septiembre de 2026. En las dos notas anteriores de esta serie repasamos, primero, la estructura de costos que encarece el turismo argentino —tarifas, impuestos, dólar y pasajes aéreos— y, después, el contexto internacional que también condiciona la competitividad del país: un mundo más caro, más cauteloso y un mapa global estructuralmente desigual, donde la Argentina compite en desventaja geográfica frente a Brasil y otros destinos.
Queda un tercer eje, menos visible pero igualmente decisivo: quién controla, en la práctica, el negocio detrás de esos flujos turísticos. Porque el turismo, además de una experiencia y un derecho aspiracional, es también un vector del sistema capitalista: un proceso de producción y consumo basado en la mercantilización y la búsqueda de ganancias. Y ese proceso tiene dueños, cada vez más concentrados.
De los ladrillos a las finanzas
Decía Marx que el dinero y las mercancías se convierten en capital cuando circulan: es el movimiento continuo el que les da sentido. El neoliberalismo aceleró esa circulación mediante la financiarización internacional, la libre movilidad de capitales y la privatización de empresas y propiedades públicas.
En el turismo, ese proceso tuvo un efecto concreto: los activos físicos que antes estaban en manos de empresarios locales pasaron, cada vez más, a manos de fondos internacionales y grandes actores financieros. Los hoteles dejaron de ser solo servicios turísticos para convertirse también en activos económicos susceptibles de inversión, generadores de renta como cualquier otro instrumento financiero.
El ejemplo más claro de esta lógica es el modelo conocido como asset light (activos ligeros): una estrategia mediante la cual los fondos evitan quedarse con los activos físicos —los ladrillos— y operan mediante alquileres, franquicias o contratos de gestión. Esto separa la propiedad inmobiliaria de la explotación turística y permite que el capital financiero entre y salga del negocio sin necesidad de poseer un solo metro cuadrado.
El mismo modelo aparece en las plataformas digitales de viajes. Booking, Expedia o Airbnb no son propietarias de los hoteles y departamentos que venden, pero controlan algo más valioso, como resume el especialista Jorge Gobbi: “la interfaz de búsqueda, el algoritmo que decide qué aparece primero, los precios dinámicos y el acceso a millones de viajeros”.
Quien controla la visibilidad, en otras palabras, controla una parte sustancial del negocio, aunque no sea dueño de un solo cuarto.
Cadenas hoteleras: la concentración sin monopolio
A nivel global, el 53,4% de la oferta hotelera está en manos de cadenas, aunque sin llegar a configurar un monopolio: conviven con hoteles independientes, cadenas regionales y alojamientos alternativos.
Las diez mayores cadenas del mundo concentran 82.563 hoteles y 10.754.833 habitaciones —el 48,7% del total mundial—. Solo Marriott, la más grande, alcanza 1,7 millones de habitaciones, una cifra que por sí sola supera la oferta hotelera de varios países combinados.
En Latinoamérica, doce grandes grupos —entre ellos Marriott, Hyatt, Accor, Hilton e IHG— operan 210 de las 343 marcas hoteleras identificadas en la región: el 61% del total.
En la Argentina, sin embargo, el alojamiento independiente sigue predominando en cantidad de establecimientos, aunque las cadenas concentran una proporción relevante de las plazas de mayor escala. Dentro de la oferta de cadenas registrada en 2023, la capacidad se reparte casi en partes iguales entre marcas nacionales —como Amérian, Intersur o Loi Suites— e internacionales —Wyndham, NH/Minor, Marriott, Accor y Hilton—, con las diez mayores concentrando el 61,7% de las plazas de ese segmento.
Este dato no es menor para pensar la “fuga” de divisas que mencionamos en la primera nota: las cadenas ofrecen ventajas reales —reconocimiento de marca, programas de fidelización, acceso a tecnología y campañas globales de marketing—, pero también implican que una porción del gasto turístico puede terminar como comisión o regalía en una casa matriz que no está en el destino. Cuantas más cadenas internacionales operan en un país, menor puede ser la proporción de esos ingresos que efectivamente queda en la economía local.
La concentración también tiene una geografía interna. Buenos Aires concentra casi un tercio de las plazas hoteleras del país y CABA, en un territorio mucho más pequeño, reúne casi el 9%, con especial peso de los hoteles de cuatro y cinco estrellas orientados al turismo internacional y corporativo.
Las cuatro jurisdicciones con mayor oferta —Buenos Aires, Córdoba, CABA y Río Negro— reúnen el 57,1% de las plazas del país, mientras que Misiones, favorecida por Puerto Iguazú, ocupa recién el octavo puesto, con el 3,2%.
Es la misma lógica de desigualdad que vimos a escala global —el 80% de los viajeros visita solo el 10% de los destinos del mundo—, pero replicada puertas adentro.
Las agencias online: el nuevo intermediario
Hubo, durante años, un vaticinio que no se cumplió: que internet eliminaría a los intermediarios en la venta de turismo. Ocurrió exactamente lo contrario.
Las agencias de viajes online (OTA) —Booking Holdings, Expedia Group, Airbnb y Trip.com Group— fueron concentrando, con el tiempo, una porción enorme del mercado global: juntas capturan más del 60% de los ingresos del sector a nivel mundial y en 2025 invirtieron conjuntamente más de 20.000 millones de dólares en marketing y publicidad, frente a los 17.800 millones de 2024.
Solo Booking y Expedia gastan, por trimestre, unos 5.370 millones de dólares en publicidad: una cifra que ningún destino turístico, y mucho menos un hotel independiente, puede igualar para posicionarse por su cuenta.
El resultado de esa escala es una dependencia estructural. Según el informe State of Independent Hotels, de Cloudbeds —elaborado sobre 90 millones de reservas—, las OTA representaron el 63,4% de las reservas de los hoteles independientes en 2025.
Es un dato que conecta directamente con la realidad argentina: si el alojamiento independiente predomina en el país, buena parte de esos establecimientos depende, para conseguir huéspedes, de plataformas que fijan sus propias reglas de comisión y visibilidad y que no tienen sede ni pagan impuestos en el destino.
Las OTA tampoco operan solas: conviven con los operadores turísticos tradicionales —TUI, DERTOUR, Jet2holidays, JTB y CVC—, que diseñan paquetes y asumen parte del riesgo de inventario, y con los paquetes dinámicos que combinan vuelo y hotel en tiempo real.
Solo en Europa, TUI, DERTOUR y Jet2 concentran una parte significativa de los viajes organizados. TUI registró 24.200 millones de euros de ingresos en 2025, con 34,7 millones de clientes.
Son números que permiten dimensionar la escala con la que compiten los destinos pequeños —y la Argentina, en el tablero global, es un destino pequeño— frente a la infraestructura comercial de estas compañías.
En ese escenario, plataformas locales como MONTE pueden plantearse como una herramienta para reducir la brecha digital de los establecimientos provinciales y facilitar su competitividad. Pero la dimensión del desafío excede ampliamente la capacidad de una plataforma individual: se trata de un mercado global cada vez más concentrado y atravesado por capitales financieros y grandes intermediarios digitales.
Sobre todo esto se monta, cada vez más, la inteligencia artificial. Como resume Jorge Gobbi, “las OTA, los metabuscadores y las apps de alquiler turístico no son herramientas neutras: son infraestructuras de mercado con sus propias reglas, que redistribuyen poder y dinero hacia ciertos actores y en contra de otros”.
Los algoritmos que deciden qué destino aparece primero en una búsqueda —y cuál ni siquiera es considerado— hoy pesan tanto como cualquier campaña de promoción turística estatal, con la diferencia de que nadie fuera de esas compañías sabe exactamente cómo funcionan.
Hacia dónde va el dinero
Si la pregunta es qué destinos van a crecer en los próximos años, la respuesta está menos en los discursos oficiales que en los mapas de inversión.
Según el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), Estados Unidos, China, India y Arabia Saudita representaron casi la mitad de la inversión global en viajes y turismo en 2025.
Un informe de Lodging Econometrics de agosto de 2026 registró un máximo histórico de proyectos hoteleros en construcción: 15.976 proyectos y 2.433.948 habitaciones a nivel mundial, con Estados Unidos y China concentrando, juntos, casi seis de cada diez establecimientos en obra o planificación.
La distribución regional de esas habitaciones en construcción es reveladora: Asia-Pacífico concentra el 58,7% del total global, América del Norte el 22%, Europa el 7% y Latinoamérica apenas el 2,95%.
Dentro de ese porcentaje latinoamericano —ya de por sí pequeño—, los informes destacan a Brasil como principal receptor, mientras que la Argentina prácticamente no figura en los grandes mapas de inversión hotelera internacional.
No es un detalle menor: buena parte del crecimiento de Asia como destino turístico, que mencionamos en la nota anterior como uno de los factores que le resta turistas europeos de larga distancia a Sudamérica, tiene una contracara directa en estos números de inversión.
Los fondos no solo siguen a la demanda: también pueden contribuir a producirla, construyendo la infraestructura que después atrae al turista.
Ocho claves para entender la pérdida de terreno
Después de este recorrido por costos, contexto internacional y concentración empresarial, conviene sintetizar los factores que mejor explican por qué la Argentina perdió posiciones en el mapa turístico regional, más allá de cualquier discurso simplificado sobre “competitividad”.
- La conectividad aérea y su costo siguen siendo el cuello de botella más determinante. Los pasajes y el alojamiento concentran una parte importante del gasto de cualquier turista: cuanto más caro resulta llegar a un destino, mayor es la probabilidad de que el turista elija otro.
- La geografía no se negocia. La Argentina no tiene, como señala Daniel Schteingart, ningún gran mercado emisor cerca —a diferencia de Brasil, que además ofrece playa, un atractivo que la Argentina no puede igualar—. A eso se suma la consolidación de Asia como destino turístico en los últimos 15 o 20 años, que le resta turistas de larga distancia a toda la región.
- La concentración en cadenas y plataformas define quién se queda con el ingreso. Cuantas más cadenas internacionales y OTA operan en un destino, mayor puede ser la “fuga” de divisas por comisiones y regalías hacia casas matrices que no están en el país.
- La geografía de las inversiones ya marca el rumbo futuro. Con apenas el 2,95% de las habitaciones en construcción a nivel mundial destinadas a Latinoamérica y la Argentina casi ausente de ese mapa, la infraestructura turística de los próximos años se está construyendo, mayoritariamente, en otros lugares del planeta.
- Los algoritmos ya son un actor de la política turística. Las plataformas digitales y la inteligencia artificial deciden qué destinos se recomiendan y cuáles no, con reglas que ningún organismo de turismo nacional controla ni conoce del todo.
- Mientras persistan los conflictos en Medio Oriente, el combustible seguirá presionando al alza los costos de viajar, reforzando la tendencia global hacia destinos más cercanos y viajes más cortos.
- La sostenibilidad pesa en el discurso, pero no necesariamente en la decisión de compra. El 62% de los turistas que dicen buscar viajes sostenibles no está dispuesto a pagar más por ellos, según el informe Travel Trends 2026, de Simon-Kucher.
- La competitividad internacional no resuelve las desigualdades del turismo interno. En la Argentina, los alojamientos orientados al segmento internacional no llegan al 20% del total de plazas: el 77% restante se distribuye entre sectores medios, bajos y populares. La discusión sobre atraer más turistas extranjeros no puede tapar esa otra pregunta, tan válida como la primera: qué está pasando con el turismo que hacen los propios argentinos.
Una arquitectura que no se cambia con un decreto
Lo que queda, al cierre de esta serie, es una imagen más completa que la que ofrece el debate público habitual.
La Argentina tiene, sí, una estructura de costos que encarece su producto turístico, y ese problema es real y merece resolverse. Pero compite, además, en un mundo donde la inflación y los conflictos geopolíticos también encarecen viajar; en una región donde la geografía favorece estructuralmente a Brasil; y en un negocio global cada vez más concentrado en cadenas hoteleras, plataformas digitales y fondos de inversión que deciden, con lógica propia, hacia dónde dirigir el capital y, con él, buena parte de la demanda futura.
La pregunta que debería guiar cualquier estrategia de competitividad no es solo cuánto cuesta un pasaje o una noche de hotel, sino cuánto de ese gasto turístico realmente queda en el destino y quién controla, en última instancia, las reglas de un juego cada vez más automatizado y financiarizado.
Es una arquitectura que no se modifica con un anuncio de gobierno ni con una devaluación puntual: exige pensar la competitividad turística argentina como lo que realmente es, un problema estructural y multicausal, y no como una simple cuestión de precios.
Esta es la tercera y última nota de la serie sobre competitividad turística en la Argentina. La primera analizó la estructura de costos detrás de la crisis del sector; la segunda, el contexto internacional y la comparación con Brasil.
